Jak wciągnąć Menadżerów do pracy nad zaangażowaniem w organizacji ?

Jak wciągnąć Menedżerów do pracy nad zaangażowaniem w organizacji po przejściach?

Wyzwanie

Wstępem do naszej roli w budowaniu zaangażowania w organizacji było badanie satysfakcji pracowników, prowadzone po raz kolejny, we wszystkich spółkach tego holdingu. Wyniki, w porównaniu do poprzedniego badania, nie były gorsze, ale na tle kraju okazały się bardzo słabe (dosadniej mówiąc – były fatalne).

Naszym wyzwaniem było znalezienie przyczyny takiej oceny oraz „wciągnięcie” Menadżerów w poprawę stanu rzeczy.

Działanie

Założyliśmy (słusznie jak się okazało), że każdą spółkę powinniśmy potraktować jak oddzielnego klienta, z oddzielnymi potrzebami. Idąc tym tokiem myślenia, z każdym z Zarządów Spółek omówiliśmy oddzielny „kontrakt”, zawierający oczekiwania, formę pracy, ilość osób, naszą rolę i rolę zarządu, włącznie z aktywnością Prezesów na warsztatach. Przede wszystkim zdobyliśmy informacje, potrzebne do przygotowania właściwego programu warsztatu, poznaliśmy historię ostatniego roku w spółce, wyzwania biznesowe, jakimi podlegają, poziom relacji i kulturę organizacyjną…  Ważne było też złapanie nici porozumienia z zarządem. Aby dobrze przygotować się do działania, zdecydowaliśmy się poświęcić odpowiednio dużo czasu na planowanie.

W sumie przeprowadziliśmy ponad 10 warsztatów, dla każdej spółki jeden warsztat. Każdy z nich okazał się być zupełnie inny.

Okazało się, że chociaż mieliśmy solidne przygotowanie to i tak w trakcie prowadzenia warsztatów, musieliśmy się zmierzyć ze zmianami programu w trakcie warsztatu lub sytuacjami, które okazały się dla nas wyzwaniem, w kontekście naszej roli facylitatora np. kłótnia uczestników czy postawa Prezesa, który konfrontuje swoich Menadżerów, z tym, co wypracowali (zaraz po tym, gdy udało nam się zbudować ich zaangażowanie…).

Rezultaty

Każdy z warsztatów zakończył się oczekiwanym rezultatem, czyli pogłębioną analizą przyczyn problemów oraz wypracowaniem działań, które miały na celu poprawę wyników zaangażowania.

Każda Spółka różniła się poziomem szczegółowości i zaawansowania zaproponowanych rozwiązań. Dla niektórych ważne było to, że Menadżerowie w końcu porozmawiali ze sobą, na trudne i ważne tematy (które wciąż odkładane były „na później”). Inne warsztaty zakończyły się wręcz książkowym Action Planem z konkretnymi datami, odpowiedzialnościami i wskaźnikami realizacji.

Przebieg warsztatów pokazał nam, jak bardzo ważne było zadbanie przez nas o potrzeby grupy, elastyczność i nastawienie na możliwie najlepszy rezultat dla każdej ze Spółek.

Wypracowane działania są obecnie wdrażane, a kolejne badanie satysfakcji oceni ich skuteczność. Nie musimy się spodziewać spektakularnych sukcesów. Ważne jest, że grupy Menedżerów wiedzą, jak prowadzić dyskusję o trudnych tematach, która ma prowadzić do konkretnych rozwiązań.