Czy „wrażliwość na innych” jest nieodłącznym elementem męskich organizacji ?
Czy „wrażliwość na innych” jest nieodłącznym elementem męskich organizacji?
W ostatnim czasie po raz kolejny Pathways zaproszone zostało o przygotowanie procesu rozwojowego, dotyczącego „wrażliwości na innych”. To określenie to moje nazewnictwo, bo klienci (działy HR) definiują problemy bardziej „klasycznie”: jako potrzeby rozwoju umiejętności i postaw w zakresie rozwiązywania problemów międzyludzkich, wzrostu współpracy, rozwoju kultury doceniania.
Charakterystyczne jest to, że takie przypadki pochodzą najczęściej z firm mocno zmaskulinizowanych. Pewnie dla części z czytelników jest to zaskoczeniem – mężczyźni nie potrzebują przecież w pracy uważności na siebie jako istoty z „ludzką wrażliwością”. I można by ten stereotyp uznać, gdyby nie to, że w badaniach zaangażowania czy w badaniach potrzeb szkoleniowych ci sami mężczyźni skarżą się na brak uwagi ze strony przełożonych lub brak dialogu ze współpracownikami, prowadzący do narastania problemów. W jeszcze innym przypadku, z którym mieliśmy do czynienia, system zarządzania oparty o ciągłe doskonalenie (kaizen) po prostu „nie działał”, ponieważ pracownicy nie mieli motywacji do zgłaszania propozycji usprawnień swoim przełożonym. Nie było dialogu, wymiany, otwartości.
Mężczyźni w pracy również potrzebują przejawów wzajemnej wrażliwości, choć ta potrzeba na ogół ukryta jest dosyć głęboko. I tu sięgamy sedna: bycie wrażliwym „niestety” wiąże się z uważnością na cudze i własne emocje. A przecież w naszej kulturze wciąż rządzi przekonanie, że emocje są „niebezpieczne” w pracy, a mężczyzna powinien być twardy. Kłopot w tym, że koncentracja tylko na zadaniach daje efekt szybkiej jazdy na motorze: przy dużej prędkości nie zauważasz istotnych szczegółów, na przykład tego, że twoi pracownicy tracą motywację, że filtrują informacje i nie mówią prawdy, a kłopoty z efektywnością wynikają z braku współpracy, a nie ze źle opisanego procesu.
Pytanie, czy możliwy jest inny model męskich organizacji i jakby on miał wyglądać? Odpowiedź: na pewno dotychczasowy model wielu mężczyznom (również zarządzającym) przestał „pasować”. Przykładem tego może być prowadzony przez nas ostatni projekt rozwojowy, którego inicjatorem jest prezes – mężczyzna. Chce on zmienić kulturę swojej organizacji na mniej hierarchiczną, bardziej spontaniczną w relacjach i komunikacji, gdzie ludzie często udzielają sobie informacji zwrotnej. Zyskiem ma być wzrost kreatywności, szybsze rozwiązywanie problemów, szybsza identyfikacja błędów i… satysfakcja i radość z pracy i w pracy.
Jaki miałby być model nowej męskiej organizacji? Nie wiem. I myślę, że dobrze się dzieje, że nikt nie próbuje takiego wzorca stworzyć; to prowadziłoby znów tego samego paradygmatu – opisania wskaźnikami i procedurami tego, czego nie da się opisać w taki sposób. Niech wzór się tworzy na drodze dialogu i ciągłej wymiany zdań.
Prawdopodobnie u części z męskich czytelników pojawi się jednak chęć znalezienia rozwiązania – czyli jak „wrażliwość” wnieść do własnej pracy, nie mówiąc o całej organizacji. Na zakończenie proponuję więc bardzo konkretne ćwiczenie do codziennej praktyki – nic nie kosztuje! Pod koniec dnia pracy pomyśl: „komu mogę wyrazić wdzięczność, co takiego ktoś dziś zrobił, co mi się przydało, pomogło”. Następnie podziękuj tej osobie wprost, ewentualnie mailem czy smsem. Zachęcam do stosowania tej metody również w domu. Po tygodniu tego ćwiczenia twój świat pracy zacznie się zmieniać – jak to na wiosnę ☺.
Darek Paluch